Case Studies
Case Studies
CASE STUDY
Poprzedni Następny

ATM Group dział technologiczny - optymalizacja.

ATM Group dział technologiczny - optymalizacja.
Case Study Case Study

ATM Group – dział technologiczny.
Część druga – OPTYMALIZACJA.

 

Przedsiębiorstwo: Średniej wielkości firma z siedzibą w Polsce.
Branża: produkcja maszyn dopuszczonych od produktów spożywczych.

 

Relacje między firmą produkcyjną a systemem do zarządzania produkcją mogą być różne. Wiele zmiennych jest zarówno po stronie firmy – np. charakter produkcji, jak i po stronie programu – do jakiej produkcji został stworzony. W firmie zastałam program do zarządzania produkcją seryjną
o dużej skali, powtarzalną i w której produkt gotowy nie składa się ze zbyt wielu elementów. 

Charakter produkcji był jednak zupełnie inny – produkcja jednostkowa
z powtarzających się elementów, ale często o zmienionej konstrukcji.

Brak perspektywy na zmianę oprogramowania i stały charakter produkcji trzeba w takiej sytuacji pogodzić. Nie jesteśmy w stanie zmienić technologii tak, aby wykorzystywać program i jego moduły w sposób do jakiego zostały stworzone. Program nie jest na tyle elastyczny, aby dopasować go
do naszego procesu. Pracujemy zatem z całym działem technologicznym nad jak najlepszym wykorzystaniem systemu do wsparcia nas w nadzorow

aniu procesu produkcyjnego. Czynnik ludzki w większości sytuacji jest tym, który może zawieść. W tej jednak bez ludzkiej kreatywności, problem byłby nierozwiązywalny. 

Stosujemy „tłumaczenie” programu na nasze warunki. I tak np. w miejscu

domyślnej serii produkcyjnej wprowadzamy podzespół naszej maszyny.
Ilość rekordów jest większa niż domyślnie, ale program jest w stanie
to obsłużyć. W miejsce wyprodukowania wielu sztuk jednego elementu, mamy wiele elementów produkowanych często pojedynczo. 

Nie jest to rozwiązanie idealne czy pozwalające na wykorzystanie potencjału programu, ale gramy tym czym możemy. 

 

Struktura hierarchiczna w firmie nie wskazuje jasno osób kierujących
i ponoszących odpowiedzialność za prace w poszczególnych działach. Są trzy kanały komunikacji: bezpośrednia ustna, mailowa oraz z użyciem komunikatora z opcją rozmów 1:1. Źródłem wiedzy o zlecaniach i terminach realizacji jest dokument lokalny dostępny w sieci. Takie składowe prowadzą do konfliktów o podłożu komunikacyjnym. 

Wdrażamy nowe rozwiązanie pozwalające na komunikację między „pokojami”, które stanowią wszystkie osoby z danego działu. Ułatwia to komunikację w rozumieniu poinformowania wszystkich osób w danym dziale. Kolejnym krokiem, aby informacje o zleceniach były dostępne „od ręki”,
tak samo dla wszystkich osób w tym samym czasie, jest zainstalowanie
na ścianie biura działu technologii (znajdującego się w pomieszczeniu przechodnim) tablicy suchościeralnej. 

 

Sporne w firmie jest też planowanie produkcji. Dział handlowy, nie mając wiedzy o tym, co dzieje się na produkcji, magazynie czy montażu, kreuje grafik dla klientów bez rzeczywistych danych.

Podział kompetencji i zadań w działach jest na tyle utarty i teoretycznie oczywisty, że regularnie okazuje się, że mają miejsca niedomówienia. 

Wprowadzamy więc kolejne narzędzie do zarządzania. Uznając produkcję urządzenia za projekt, uruchamiamy system do zarządzania projektami,
w którym publiczne są listy zadań do wykonania, a do każdego z nich przypisać można osobą, automatycznie powiadamiając ją o tym. Narzędziem sprzężonym z listami projektowymi jest program ilustrujący kalendarium
w postaci wykresów Gantta. Jeśli w liście zadań oznaczymy, że dany punkt zajmie X dni, to automatycznie wykres nam to zobrazuje. Jeśli czas wykonywania danego zadania zostaje przedłużony, automatycznie wydłuża się on na wykresie i podawany jest nam nowy planowany termin zakończenia wszystkich spiętych ze sobą operacji. 

 

Dużo o procesie w firmie mówi dokumentacja techniczna. Funkcjonującą
w firmie tworzą i drukują konstruktorzy. Każdy rysunek, poza rysunkiem wykonawczym elementu, zawiera informacje o materiale, ilości potrzebnych sztuk, podzespole do jakiego element należy i autorze. Rysunki przekazywane są do działu technologii razem z udostępnioną tabelą xls zawierającą odpowiednio uporządkowaną listę rysunków. Tabela potrzebna jest
do wprowadzenia rysunków do systemu MRP. Ufając w poprawność rysunków, dział technologii wprowadzał dokumentację do systemu, nadając odpowiednie technologie oraz wyposażyć papierowe dokumenty w naklejki pozwalające skanować pracownikom kody kreskowe i tym samym meldować systemowi o zakończeniu kolejnych etapów prac. 

Statystyki poprawności wykonania elementów zaczynają sygnalizować,
że gdzieś w procesie pojawia się błąd. Operatorzy maszyn mają wiele pytań, na które odpowiedzi powinny znajdować się w rysunkach. Pytania trafią
do bezpośrednio zlecającego – czyli działu technologicznego. I tak, częściej zajmujemy się wyjaśnianiem, krążeniem w koło z dokumentacją
i naprawianiem niż produkowaniem. Weryfikujemy więc dokładniej proces, którego jesteśmy częścią. Okazuje się, że pytania i błędy wynikają z braków
w dokumentacji. Dział konstrukcyjny nie jest w stanie bardziej szczegółowo sprawdzać swojej dokumentacji. Wprowadzamy więc dodatkowy etap
do procesu. Technolog przed wprowadzeniem dokumentacji do systemu sprawdza każdy rysunek – weryfikuje wszystkie istotne dane oraz sprawdza poprawność wykonania rysunku. W razie wątpliwości czy znalezienia błędów, wszystkie przekazane rysunki wracają do konkretnego konstruktora. Teoretycznie błąd czy braki na jednym rysunku mogłyby nie wstrzymywać całego pakietu dokumentacji, w praktyce łatwiej o porządek wstrzymując całość. 

 

Efekty wprowadzonych działań dotyczących Systemu Do Zarządzania Produkcją są następujące:

  • program do zarządzania produkcją dostarcza dane o postępie prac
    na danym elemencie, dzięki czemu wiemy czy/kiedy proces jest zakończony, w razie potrzeby (np. zmiany konstrukcyjnej) wiemy,
    gdzie w procesie element się znajduje – nie tracimy czasu na jego szukanie, 
  • z poziomu komputera możemy określić, do których podzespołów elementy są wykonane, dzięki czemu możemy planować prace montażowe,
  • w razie błędów wykonawczych na elemencie, jesteśmy w stanie prześledzić proces i osoby w niego zaangażowane, znajdując miejsce, gdzie wydarzył się błąd, 
  • mamy dostęp do zestawień materiałowych, stanów magazynowych. 

 

Zastosowanie zmian w narzędziach systemowych:

  • poprawa komunikacji między pojedynczymi osobami i między działami,
  • swobodniejszy przepływ informacji obniża stres i napięcie u pracowników,
  • dostęp do ważnych i pewnych informacji w każdym momencie,
  • komunikacja międzydziałowa – wieloosobowe pokoje to mniej wiadomości prywatnych nie związanych z pracą,
  • dedykowanie miejsca na luźną tematykę konwersacji – zmniejszenie czasu poświęcanego przez powiedzenie X osobom tego samego kawału
    np. do napisania go jednocześnie do wszystkich,
  • jawne listy zadań z przypisanymi do ich wykonania osobami, 
  • niwelacja niejasności, niedosłyszeń i zrzucania odpowiedzialności
    na innych,
  • klarowna i niepodważalna informacja o terminie realizacji całego projektu – budowy urządzenia.

 

Konsekwencje zmian w obiegu dokumentacji:

  • wyklarowanie odpowiedzialności za błędy zauważone w produkcji,
  • podniesienie jakości dokumentacji, która trafia na warsztat,
  • ograniczenie osób dopytujących o informacje zawarte w rysunkach,
  • redukcja czasu poświęcanego na wyjaśnianie spraw wynikających
    z niekompletnych/ błędnych rysunków,
  • zwiększenie czasu i zasobów działu technologii, poświęcanych dokumentacji technicznej.
testimonials
TESTIMONIALS
Skontaktuj się z nami
Scroll Up