ATM Group dział serwisu - optymalizacja.

ATM Group – dział serwisu.
Część druga – OPTYMALIZACJA.

Przedsiębiorstwo: Średniej wielkości firma z siedzibą w Polsce.
Branża: produkcja maszyn dopuszczonych od produktów spożywczych.

Wprowadzenie do działu nowej osoby potrafi zobrazować stan w jakim dział jest. Okazuje się, jak dystrybuowane są informacje, jak dzielona jest wiedza, jakie są zasady funkcjonowania, jak organizowana jest praca. Zwłaszcza, jeśli na co dzień dział jest jednoosobowy. 

Do zadań działu serwisu należy zarówno organizowanie planowanych wyjazdów serwisantów, jak i reagowanie na sytuacje nagłe. Prace planowane, których data i miejsce wykonania są z założenia znane, nie przysparza aż tylu problemów i komplikacji. 

Awarie tworzą większe komplikacje. Nie ma stałej procedury obsługi takich zgłoszeń oraz wyznaczonego jednego kanału komunikacji. Osoby odpowiedzialne za stan i prace maszyn w firmach klientów dzwonią na wszelkie znane numery telefonów związanych z firmą tak długo, aż uda im się z kimś porozmawiać. 

Potrzebne są procedury, wyznaczenie kanałów komunikacji, stworzenie zarówno bazy informacji, jak i bazy awarii i napraw będących w toku oraz wprowadzenie narzędzi do organizacji i koordynacji prac wyjazdowych. 

Aby odpowiednio zaspokoić potrzeby klientów, przy organizacji biura obsługi należy uwzględniać stopień awaryjności urządzeń i ilość klientów, przekładając je na ilość dostępnych telefonów. Potrzebny jest dyżurny telefon serwisowy, pod którym będzie można uzyskać pomoc nie tylko w godzinach pracy zakładu. 

Równolegle z przeszkalaniem personelu tworzone są procedury obsługi klienta. Aby usystematyzować i zebrać wiedzę o awariach, postępach
i ich naprawie oraz komunikacji z klientami, wprowadzamy system do obsługi zgłoszeń. Wymaga to zmian w postępowaniu po obu stronach – zarówno obsługi, jak i klientów. Dzięki systemowi zgłoszeń, dział serwisu dostaje
lub tworzy pisemną, dostępną dla wszystkich informację o maszynie, która uległa awarii, firmie i miejscu w jakim się znajduje. W tym samym miejscu notowane są postępy prac wewnętrznych, wymieniana jest korespondencja
z klientem. 

Dodatkowo, systematyzuje się komunikacja mailowa wewnątrz firmy. Ustalana jest nomenklatura, dzięki której łatwiej rozpoznać tematy serwisowe, spakować części, etc. 

Klienci uczeni są nowych procedur i kanałów komunikacji. Pracownik serwisu dostępny jest przez całą dobę i przeprowadza klienta przez procedurę, uspakaja, nadzoruję postępy prac. 

Cykl życia urządzenia produkowanego przez firmę kończy się w dziale serwisu, ale z niego nie wychodzi. Po zaprojektowaniu, wykonaniu, zmontowaniu i uruchomieniu maszyny u klienta, opieka nad przedsięwzięciem jest i zostaje po stronie serwisu. Dlatego ten dział posiada wszystkie dokumenty maszyn wykonanych i obsługiwanych przez firmę. Równolegle
do innych prac zaczyna tworzyć bazę wiedzy. Mają się w niej znaleźć wszystkie informacje wynikające z umowy z klientem, informacje konstrukcyjne, dokumentacja techniczna. Historia uruchomienia oraz ewentualnych napraw. 

Grupy pracowników serwisowych są odpowiedzialne za wykonanie zadań przekazanych przez dział serwisu. Często potrzebna jest z ich strony kreatywność i umiejętność radzenia sobie w stresie i obcym miejscu jednocześnie. Prace ekip serwisowych są planowane – na tyle, na ile wiążą
się z uruchomieniami urządzeń i przygotowywane. 

Awarie planowane nie są. Zdarzają się bez uprzedzenia. W każdej chwili może zaistnieć potrzeba pilnego, osobistego sprawdzenia maszyny. Dlatego pracownicy działu serwisu potrzebują dostępnego i jawnego kalendarza wyjazdów, który przez cały czas będzie „na widoku”. 

Nie stawiamy w tym miejscu na kolejne rozwiązanie z zakresu narzędzi komputerowych, a na tanią tablicę zainstalowaną w biurze. Rozpisujemy
na niej wszystkie zaplanowane wyjazdy, ich daty, miejsca, zadania do wykonania oraz inicjały osób delegowanych. 

Efekty wprowadzenia nowej osoby do działu serwisu:

• nawiązanie świeżych i zdrowych relacji z klientami i ich przedstawicielami,
• zobrazowanie obecnych praktyk prowadzonych w dziale,
• łatwiejszy proces wdrażania nowych rozwiązań.

Rezultaty wdrożenia nowych procedur:

• wypracowanie spójnych, stałych kanałów komunikacji,
• stworzenie bazy informacji o bieżących awariach i problemach - system ticketowy do obsługi klientów zbiera również dane o błędach
  i komplikacjach, dzięki którym konstruktorzy mogą ulepszać swoją pracę,
• ułatwiony proces planowania wyjazdów i nagłych dojazdów do klientów dzięki tablicy z funkcją kalendarza,
• pewny system organizacji wyjazdów i całej logistyki z nimi związanej,
• projektowanie kolejnych procedur standaryzujących pracę działu i obsługi klientów,
• wydajniejsza i mniej konfliktowa komunikacja wewnętrzna.